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13. Februar 2019, 16:42

Die 4 Tendenzen als Führungskraft - Nähe, Dauer, Distanz und Wechsel

Führungskräfte sind in ihrer täglichen Rolle mit folgenden Anforderungen konfrontiert:
Ziele erreichen, Aufträge erteilen, delegieren, Sitzungen leiten, Organisation und Struktur, Motivation und Förderung der Mitarbeiter, Umgang mit Konflikten und zwischen Mitarbeitern, Entwicklung von Team und Umgang miteinander. Wie verhalten sich Führungskräfte in einer der jeweiligen Tendenzen? In der Regel überschneiden sich je nach Anforderung und Situation die Tendenzen.

Nähe Führungskraft

Nähe Menschen empfinden die Rolle als Führungskraft mehr als Zumutung und Last. Es fällt ihnen schwer etwas zu befehlen oder zu delegieren. Meist versuchen sie, es selbst zu machen. Der Hintergrund dafür ist nicht mangelndes Vertrauen, sondern sie möchte ihren Mitarbeitern nicht zur Last fallen.

Bei Mitarbeitergesprächen sind sie eher zurückhaltend und sanft. Sie lässt seinen Wunsch (statt klarer Ansage) seinen Mitarbeiter selbst entdecken. Wenn sie von ihm konkret wissen wollen, was sie eigentlich will, wie und bis wann, fällt es ihr schwer, Klartext zu reden.
Besprechungen und Meetings sind für ihn angenehm. Dort kann sie sich lange und ausgiebig dem Mitarbeiter widmen, als guter Zuhörer. Wird an ihn selbst etwas Organisatorisches oder Strukturelles delegiert, versucht sie es abzuwenden, nimmt es aber mit Ausnahme dann doch bereitwillig an.

Lob und Leistung sind ihre Triebfeder für die Motivation der Mitarbeiter. Wiederum Kritik auszusprechen fällt ihr schwer, sie trägt es eher auf die komische Weise vor und bagatellisiert es. Zur Motivation trägt auch ihre Förderung von Mitarbeitern. Zu ihrem eigenen Interesse und nicht nur zum Nutzen des Unternehmens.

Streit und Konflikte sind für sie ein Gräuel. Sie leidet unter der angespannten Atmosphäre und möchte keine Disharmonie. Für sie steht ein harmonisches Miteinander im Vordergrund. Darum übernimmt sie schnell die Rolle als Vermittler und trägt so zur Lösung bei.

Die Teamentwicklung ist ihr ein wichtiges Anliegen. Nach oben schweigt sie und trägt den Unmut mit sich selbst aus, in dem sie rumdruckst und fast alles akzeptiert. Sollten ihren Mitarbeiter durch erhöhtes Arbeitsaufkommen zu sehr unter Druck geraten, kann sie sich mächtig für sie ins Zeug legen.

Mit ihrem Umfeld pflegt sie einen recht informellen Kontakt und gibt hin und wieder zu viel Information weiter, wobei sie sich hin und wieder zu sehr aus dem Fenster lehnt und ihre Machtverhältnisse überschätzt. Ihre Loyalität gegenüber dem Unternehmen ist hoch.

Distanz-Führungskraft

Für die Distanz-Führungskraft ist ein eigenes Büro unabdingbar. Nicht aus dem Grund der Herausstellung seiner Rolle, sondern um die Türe schließen zu können, um in aller Ruhe zu arbeiten. Das Erste, was er lernen muss, dass er es jetzt in erster Linie mit Menschen (Emotionen), und nicht mehr mit sachlichen Dingen (rational) zu tun hat. Anfangs wird die Umstellung etwas dauern, da ihm der Umgang mit sachlichen Themen eher liegt. Aufträge und Arbeitsanweisungen erfolgen direkt und ohne große Worte, sondern eher klar, direkt und sachlich.

Wenn er delegiert, achtet er sehr auf Qualität und legt viel Wert auf Effizienz. Im Klartext:
Den Anspruch, der er selbst an sich selbst hat, den verlangt er auch von anderen.
Teammeetings oder Besprechungen werden in längeren Zeitabständen geplant und werden eher von kurzer Dauer sein.

Empfindungen und Gefühle sind für die Distanz-Führungskraft eher auf den Privatbereich zu verlagern und haben in der Arbeit keinen Platz. Er wünscht eine Trennung zwischen Arbeit und privat. In seiner Einstellung wirken sich bei der Arbeit aufgebrachte Emotionen eher hinderlich auf die Kommunikation, Kooperation und Effektivität aus.

Strukturelle oder organisatorische Veränderung erstellt er lieber im „stillen Kämmerlein“ bevor es dann als seinen Entschluss in die Abteilung oder Gruppe mitteilt. Beim Thema Motivation geht er eher sparsam um. Da er an sich einen Hohen (fast zur Perfektion) Anspruch hat, verlangt er dies auch von seinen Mitarbeitern.

Seine Motivation besteht aus Zielen und Terminen. Kritik übt er eher sachlich aus. Genauso sparsam, wie er mit der Motivation umgeht, verhält es sich mit der Mitarbeiterförderung. Seine Förderung erfolgt meist nur sachlich und fachlich.

Er besitzt eine Abneigung gegen Konflikte innerhalb der Mitarbeiter. Aus seiner Sicht gehört dies nicht in die Arbeit. Damit will er nichts zu tun haben. Dazu gehört auch die Teambildung- und Entwicklung. Da er selbst ein „Einzelgänger“ ist, fällt es ihm schwer, dort einen Schwerpunkt zu setzen. Es ist ihm eher lästig. Gegenüber der obigen Hierarchie kann er sich schützend vor seine Mitarbeiter stellen und mächtig ins Zeug legen.

Dauer-Führungskraft

Die Dauer-Führungskraft hat ihre Stärken im Delegieren und Befehlen. Für sie ist es normal und findet es notwendig und sinnvoll. Sie hat damit keine Probleme. Wie und was sie delegiert, macht sie gut und sehr genau. Dabei lässt sie wenig Handlungsspielraum, da das, was zu tun ist, sehr detailliert und genau vorgegeben wird.

Besprechungen und Meetings laufen nach einem festen Muster (fast ritual) ab. Die Vorbereitung dazu erfolgt rechtzeitig und sie übernimmt gerne die Leitungsfunktion. Dabei hat er den Zeitrahmen und den Ablauf unter Kontrolle. Einzig bei Entscheidungen und Konsequenzen zögert sie. Hierfür benötigt sie etwas Zeit und Absicherung durch Dritte.

Im Organisieren und Planen fühlt sie sich wohl. Sie behält gern den Überblick. Seine Mitarbeiter motiviert sie mit Belohnung und unterstützt sie bei schwierigen Prozessen und Projekten. Wie bei der Motivation seiner Mitarbeiter verhält sie sich auch bei der persönlichen Förderung. Die Förderung erfolgt aber nur, wenn es der Gesamtheit etwas nützt (Mehrwert oder etwas bringt).

Sie hat dabei die individuellen Stärken und Interessen der Mitarbeiter im Fokus und kann sie gut in der eigenen Abteilung umsetzen. Konflikte zwischen Mitarbeitern gehen der Dauer-Führungskraft auf die ‚Nerven‘. Das hat seiner Meinung nach nichts in der Arbeit zu suchen. Dadurch wird sein Organisationstalent gekränkt und ruft sie auf den Plan. Gemeinsam mit den Konfliktparteien klärt er den Herd auf und unternimmt Gegenmaßnahmen.

Teambildung und Entwicklung sieht sie sehr positiv, da es zur Stärkung bei Regelungen von Unklarheiten und zum besseren Austausch der Gruppen dient.


Wechsel-Führungskraft

Die Wechsel-Führungskraft ist ein Meister der Leichtigkeit. Sie hat viele Wünsche und Ideen und setzt sie aufgrund der Position durch. Auf einer Seite erzeugt das ‚Chefsein‘ ein Unbehagen, da sie nicht gerne als autoritäre (Machthaber) Führungsperson dastehen möchte. Dadurch hat sie das Gefühl, die Position auszunützen. Der Führungsstil läuft eher beiläufig ab, sozusagen zwischen Tür und Angel. Sie lässt den Mitarbeiter bei der Wahl und Umsetzung der Arbeiten viel Handlungsspielraum. Nach dem Motto „Meine Vorstellung wäre……, mach, wie du es meinst, und zeig mir nur das Ergebnis“. Sie gibt weder Zeit noch einen Termin vor, bis wann die Aufgabe erledigt sein muss. Meist verliert er die Kontrolle, ob die gestellten Aufgaben gemacht wurden.

Teammeetings und Besprechungen werden nach Möglichkeit an einem coolen Ort abgehalten. Dabei herrscht meist eine lockere Atmosphäre. Etwa bei einem Umtrunk oder Arbeitsessen. Dann nur kurz und nach Bedarf. Termine und Absprachen sind in der Regel ungenau und intransparent.

Durch seine Art stiftet er bei Andersdenkenden oft Verwirrung, Misstrauen und eventuell einen Schaden an. Das ist ihr in den seltensten Fällen bewusst. Struktur und Organisation sind eher schwach bis gar nicht vorhanden. Die Stärke der Wechsel-Führungskraft ist das Motivieren, mitreißen und begeistern seiner Mitarbeiter. Was wiederum zur Verführung und Anstiftung zu einem lockeren Führungsstil ausufert. Überzogene Pausen, schludrige Arbeitsweisen oder gar Mauscheleien gestattet sie oder übersieht sie. Wichtig für sie ist, dass das Klima passt und die Resultate stimmen. Wenn die Stimmung oder die Resultate nicht zu seiner Zufriedenheit sind, treibt er an und überlässt dann den Lauf sich selbst, weil sie sich nicht gern als Respektsperson sieht. Die Förderung der Mitarbeiter erfolgt recht großzügig. Dort gibt sie richtig großen Spielraum. Erlaubt ist, was gefällt. Konflikte zwischen Mitarbeitern sieht er nicht gerne, denn sie beschneiden seine heitere eitle Sonnenscheinwelt und stören die lockere Zusammenarbeit. Zur Konfliktlösung treibt sie zum Durchstehen an.

Teamentwicklung besteht meist aus einer Freizeitaktivität oder Abteilungsessen.
Die Wechsel-Führungskraft ist der Antiperfektionist. Sie kann gut Fehler zugeben und wirkt in ihrer Rolle als Führungskraft nicht sehr routiniert und unsicher, selbst wenn sie die Rolle schon länger hat.
Gegenüber der oberen Hierarchie stellt sie sich immun gegenüber und versucht die Beeinflussung auf ihre Art und Weise durchzustehen.

Redakteur

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